Jak úspěšně zapojit juniora do týmu
Minimálně jednou v životě si tím prošel každý. Být někde nováček a muset se učit, není často záviděníhodná pozice. Na všechno se ptá, dělá chyby a čeká na pomoc, která mnohdy nepřichází. Překvapivě nejčastějšími důvody, proč junior neuspěje, nejsou chybějící znalosti či dovednosti, ale nové prostředí, kolegové a malá motivace. Co tedy změnit, aby to vyšlo a byli všichni spokojení?
Hned na začátku je potřeba si nastavit jasná pravidla. Zaměstnavatel by měl mít reálná očekávání a vizi. Nejde jen o náplň práce nového člena týmu, ale i jeho fungování ve firmě. Důležitý je i plán rozvoje a dalšího vzdělávání. Tedy říci si, kam by se měl člověk posunout a za jak dlouhou dobu. Právě nejasnosti kolem fungování vedou k rozčarování a konci působení ve společnosti.
Statistiky jsou v tomto ohledu neúprosné. Problém s vedením a dodržováním pokynů je důvodem odchodu u 26 % lidí. Více jak pětina selže kvůli emocionální inteligenci, 17 % pak nemá dostatečnou motivaci a temperament stojí za 15 % nezdarů,“ vyjmenovává Magdalena, psycholožka a koučka v Green Fox Academy. Možná mnohé překvapí, že technické dovednosti a znalosti tvoří jen desetinu problémů.
Záleží na všech členech týmu
Největší úskalí tedy vězí v kolezích a nadřízených. Do určité míry mu lze předejít již při pohovoru, kdy by měl odpovědný manažer zvážit, zda uchazeč do týmu sedne po stránce povahové i pracovní. Po přijetí by měl být určen mentor, tedy osoba, která bude nováčka vést. Junior bude mít někoho, kdo mu v začátcích pomůže, zasvětí ho do chodu firmy a také zodpoví otázky. Není totiž nic horšího, než když všichni mlčí a on neví, co má dělat a trápí se.
Na druhou stranu by však měl být stanoven režim, a to kdy bude mentor juniorovi k dispozici. Po úvodním zaškolení je následně ideální stanovit určitý čas, kdy za ním nováček může zajít. Díky tomu se nový člen týmu naučí samostatnosti, ale zároveň bude vědět, že v případě potřeby se má na koho obrátit. Tím by však starost o juniora pro nadřízeného neměla končit. Měli by se společně pravidelně potkávat nejen kvůli hodnocení a zpětné vazbě, ale také by měl šéf s novým podřízeným mluvit o týmu a jeho práci.
Chyby a omyly jsou v pořádku
Ač to někteří neuslyší rádi, chyby a omyly jsou v pořádku. A tonejen u juniora. Ne nadarmo se říká, že z chyb se člověk učí. Občas právě ty největší, posunou lidi o velký kus dále. Každý si tak musí projít etapou pokus – omyl a další pokus a zase chyba. Teorie nestačí, i když nováček má diplom či osvědčení, tak praxe je o něčem jiném a poučky z knih zde často nefungují. Učení se prací je mnohem efektivnější. Proto když junior něco pokazí, nadřízený by mu to neměl vyčítat.
Dobrá cesta není ani vodění „za ručičku“. Ba naopak. Klidně lze juniorovi zadat složitější úkol. Ovšem ten by měl být doprovázen radou, jak na něj. Mentor či kolega by měl nováčkovi odpovídat na jeho otázky a vysvětlit princip. Ovšem rozhodně by mu neměl prozradit řešení. Pokud tak učiní, junior úkol splní, ale nic se přitom nenaučí. Tedy se ani nezlepší a nikam neposune. Je lepší jej nechat, ať se snaží a dojde k cíli třeba s pomocí, ale sám.
Není to sprint, ale maraton
Než se junior osamostatní, zabere to zhruba rok až dva. Existuje jen pár velkých talentů, kteří se s novou agendou popasují rychleji. Ne nadarmo mají HR manažeři očekávání, že teprve za šest měsíců nový člověk ve firmě začne chápat všechny její interní procesy a kulturu. Pokud se však juniorovi dostane patřičné péče, podpory a možnosti růstu, obvykle se stane velmi loajálním základním kamenem společnosti. Z toho důvodu stále častěji firmy volí cestu výchovy vlastních expertů.
AŠ
